Hej! Vill du boka ett möte, få en offert eller ställa en fråga?
Hej! Vill du boka ett möte, få en offert eller ställa en fråga?
Till en början fanns det många frågetecken kring vad som faktiskt behövdes göras för att uppfylla socialstyrelsens föreskrifter, men det som framgick tydligt var att ledningssystemet skulle innehålla de processer i verksamheten som behövdes för att säkra verksamhetens kvalitet. Detta blev då utgångspunkten i det långa arbete som Therese och hennes kollegor stod inför. Hela projektet började med en förstudie där man inte bara tittade på omfattningen av arbetet, vad man skulle göra eller hur många processer det rörde sig om, men också vilket verktyg man skulle använda sig av för att kartlägga processerna.
– Det kan låta lite fånigt, men när vi hittade 2c8 uppstod ett ‘halleluja moment’. Det var svaret på många av de frågor vi hade och det uppfyllde så mycket av det vi ville göra, berättar Therese.
Efter att förstudien gjorts så påbörjades ett arbete med verksamhetens processer, där man i ett pilotprojekt valde en avdelnings processer för att utvärdera resultat och nytta. Bland de första processer man ritade fanns processerna för myndighetsutövning barn och unga. I detta skede satte man också upp en processorganisation, en hel organisation tillägnad detta arbete där man beslutade om vilka som skulle arbeta i 2c8. Detta var organisationen som man senare lämnade över arbetet till.
Efter pilotprojektet gjordes en ny förstudie där man bland annat finjusterade genomförandemodellen och inventerade resterande avdelningars processer för att få uppfattning om omfattningen av det stora projektet. I projektets genomförandemodell ingick t ex att man hade förankringsmöte med varje avdelning man kom till. Här diskuterades vad man skulle göra, vilka som behövde vara delaktiga och när det skulle vara färdigt. Sammanlagt, med två förstudier och två projekt, tog det nästan fyra år att kartlägga 200 processer fördelat på 22 leveranser. Här kan du läsa mer om hur Norrtälje kommuns arbete med att skapa sitt ledningssystem såg ut.
Hos Norrtälje hade man inget release-datum för alla processer, utan de publicerades på intranätet allt eftersom man blev klar med dem. Tidigt så byggde man upp ett skal i form av en startsida med en samlad vy över de olika avdelningarna. Allt eftersom fylldes de olika avdelningarnas områden på med fler färdiga processer. Så fort man levererade till förvaltning började det trilla in förbättringsförslag till processassistenterna. Tidigt märkte man att det var en förväntansfull stämning kring när projektet skulle komma till de olika avdelningarna.
– Hela arbetet skedde väldigt transparant och i takt med att processerna blev klara så började man använda dem i sitt vardagliga arbete, säger Therese.
Therese tror att anledningen till att alla medarbetare blev så pass engagerade i arbetet var att det fanns en tydlig vilja från ledningen, att genomförandemodellen innehöll fler förankringsmoment samt att man hela tiden haft samma personer i projektet.
I juni 2017 stängdes projektet och det firande man i form av en tårta liknande en fyr, då namnet på det nya ledningssystemet var ”Fyren”. Trots att det stora projektet stängdes 2017 så kommer det än idag in förbättringsförslag och idéer.
– Det kommer in mellan 5–10 idéförslag i veckan till processorganisationen, allt från mycket detaljerade förslag till att vi behöver en helt ny process eller att vi haft en omorganisation, berättar Therese.
Hela tiden hänvisar medarbetare till ”Fyren” och man har i dagsläget två processassistenter som jobbar med att revidera utifrån idéförslag. Varje vecka publicerar man om kartorna så att de alltid är uppdaterade med de senaste ändringarna och förbättringarna.
Responsen på ledningssystemet har varit både positivt och negativt. Vissa har känt att de blivit allt för styrda av ledningssystemet medan andra har sett ledningssystemet som ett stort stöd i det vardagliga arbetet.
– Det har varit svårt att finna en balans kring hur detaljerad man ska vara i processerna, så att det inte blir ett hinder utan att det är ett stöd. Vi har gått från att vara detaljfokuserade till lite mer övergripande, berättar Therese
Effektmålen som sattes för projektet anser Therese att de uppfyllts. Följer man ”Fyren” så ska man känna sig trygg i att man gjort rätt, vilket varit positivt för både nya och gamla medarbetare. Therese berättar att kopplingen mellan kommunens ledningssystem och avvikelsehantering också bidragit till att man hela tiden utvecklar sina processer och lär sig av sina misstag. På detta vis kan man förändra rutiner och processer för att undvika att misstag sker igen.
Här är Theres främsta tips för att lyckas med ett ledningssystem som medarbetarna vill använda sig av:
Bestäm i ett tidigt skede syfte och omfattning. Man måste veta vad man ska göra och varför man gör det.
Gör de som faktiskt ska använda sig av ledningssystemet delaktiga i arbetet.
Etablera en organisation som ska förvalta arbetet i ett tidigt skede. Kanske det viktigaste arbetet är att förvalta de modeller som skapats genom att utvärdera, följa upp, använda processerna och ständigt förbättra. Är de ändamålsenliga? Denna organisation ska vara ett stöd för att hela tiden utveckla verksamheten. Hos Norrtälje kommun insåg man tidigt att ifall ingen tar hand om de förslag som kommer in så kommer ledningssystemet aldrig vara aktuellt för medarbetarna att titta i.